إننا نعيش في العصر الذهبي لريادة الأعمال، فهناك عدد أكبر من رواد الأعمال الآن مقارنة بأي وقت مضى، كما أن الاقتصاد الحالي مناسب لنموذج عمل الشركات الناشئة.
وكثيراً ما لا يفكر رواد الأعمال في إنشاء هياكل إدارية لمشاريعهم، لأنهم يخشون أن يؤدي ذلك إلى خنق عملية الإبداع. وهم ليسوا مخطئين في ذلك.
فالممارسات الإدارية التقليدية قد تكون خانقة للغاية، لكن في الوقت ذاته، فإنّ غياب دور الإدارة، يؤدي إلى انتشار الفوضى داخل الشركة.
لذلك، تحتاج الشركات الناشئة إلى نوع خاص من الإدارة، يكون مُصَمَمًا خصيصًا لتلبية احتياجاتها الفريدة.
تتمتع الشركات الناشئة بمحركات نمو فريدة. وكل تكرار للمنتج وكل ميزة جديدة تهدف إلى تحسين محرك النمو. كما تنفق الشركات الناشئة قدراً كبيراً من الوقت في مراجعة أفكارها وتحسينها، لذا فإن ملاحظة ردود الفعل ضرورية، وذلك لأنها تساعد الشركات الناشئة على اكتشاف المشاكل في أقرب وقت ممكن.
من الطبيعي أن تعتمد الشركات الناشئة على استراتيجية معينة لتحقيق رؤيتها، حيث يكون المنتج هو النتيجة النهائية لهذه الاستراتيجية. وبما أن المنتجات تتطور وتتغير باستمرار، قد يكون من الضروري تعديل الاستراتيجيات أحيانًا. ومع ذلك، تظل الرؤية ثابتة تقريبًا ولا تتغير.
يقيس الناس إنتاجيتهم عادةً بعدد الأشياء التي ينتجونها، ومدى كفاءتهم في العمل، ومدة عملهم. ولكن مع الشركات الناشئة، قد ينتهي بك الأمر إلى بناء أشياء لا يريدها أحد، وهو ما لا يحقق إنتاجية كبيرة. احتياجات العملاء مهمة بقدر السرعة والاجتهاد، لذا فإن استراتيجية Lean Startup تدمج رؤى العملاء ومتطلباتهم في معادلة الإنتاجية.
يتعين على الشركات الناشئة أن تكتسب عملاء جدد بينما تقدم خدماتها للعملاء الحاليين. ولأن المنتج يتحسن باستمرار تقريباً، يتعين على رواد الأعمال أن ينتبهوا إلى العلامات التي تشير إلى أن الوقت قد حان لتغيير الاستراتيجية. وبمرور الوقت، تتغير أحجام هذه الأنشطة، لكن التوازن نفسه يظل ثابتاً تقريباً.
أخيرًا، تحتاج الشركات الناشئة قدرًا معينًا من الفشل مما يفيد في اختبار العديد من المنتجات وتحسينها. وفي الشركات الراسخة، لا يُعتدّ الفشل جزءًا من العمليات الضرورية.
تتطلب الشركات الناشئة إدارة ريادية تراعي الظروف الخاصة للابتكار. وقد استوحينا اسم Lean Startup من ثورة التصنيع الرشيق التي طورتها شركة Toyota ويتضمن هذا النظام الاهتمام بأفكار ومعرفة العمال، وتصنيع دُفعات أصغر حجمًا، والإنتاج في الوقت المناسب، وتسريع وقت دورة الإنتاج، وسوف نستعير هذه الأفكار من Toyota ونطبقها على الشركات الناشئة.
لا يقتصر الابتكار على رواد الأعمال الناشئين، فهناك مدراء في الشركات الكبيرة تقع على عاتقهم مسئولية قيادة المبادرة لمنتجات جديدة أو لمشروع جديد بالكامل، ويُطلق عليهم أحيانًا رواد الأعمال الداخليين.
مثل رواد الأعمال، فإن معظم المديرين في هذا السياق هم من أصحاب الرؤية، وهم على استعداد لتحمل المخاطر وتجربة أفكار وحلول جديدة لتطوير المشروع. ويشترك رواد الأعمال الداخليون هؤلاء مع رواد الأعمال في الكثير من الأشياء.
تعريف الشركة الناشئة:
"الشركة الناشئة هي مؤسسة تعمل على ابتكار منتجات أو خَدَمَات جديدة في جو من عدم اليقين".
إن منتج الشركة الناشئة هو شيء جديد ومبتَكَر. ويُستخدم مصطلح "المنتج" بالمعنى الأوسع، أي مصدر للقيمة بالنسبة للعميل، بما في ذلك السلع والخَدَمَات.
ويُستخدم مصطلح "الابتكار" أيضاً بالمعنى الأوسع، بما في ذلك الاختراعات والاكتشافات الجديدة. وهناك العديد من الطرق التي يمكن أن تكون بها الأشياء مبتكرة دون أن تكون جديدة تماماً، على سبيل المثال نقل منتج إلى موقع جديد أو اكتشاف استخدام جديد (وبالتالي سوق جديدة) لمنتج موجود بالفعل.
يُعد عدم اليقين العنصر الأخير في هذا التعريف. فهناك العديد من الشركات القديمة والجديدة التي لا ينطبق عليها وصف 'عدم اليقين'. إن ممارسات الأعمال التقليدية ليست فقط غير مفيدة للشركات الناشئة، بل قد تكون ضارة. لذلك، تحتاج الشركات الناشئة إلى ممارسات إدارية مبتكرة للتعامل مع هذا المستوى من عدم اليقين.
في عام 2009، أطلقت شركة Intuit شركة ناشئة تُدعى Snaptax. والتي نجحت في نهاية المطاف لأن المديرين في Intuit أدركوا أنّ فرض طرق العمل العادية للشركة الكبرى على الشركة الناشئة لن تكون فعّالة.
كان على الإدارة التكيف لكي يتاح "للابتكار المتفجر" المساحة اللازمة لتحقيق أهدافه. (في كتاب "معضلة المُبْتَكِر"، قدم Clayton Christensen مصطلحي الابتكار المستدام والابتكار المتفجر لشرح الاختلافات الهيكلية بين نوعي النمو. وسيتم استخدام هذين المصطلحين هنا.)
