من جيد إلى عظيم

• بالنسبة لتطويرك الشخصي، كنت أتمنى أن أتمكن من إعطائك قائمة بالخطوات للوصول إلى المستوى الخامس، ولكن ليس لدينا بيانات بحثية قوية تدعم قائمة موثوقة.

كشفت أبحاثنا أن المستوى الخامس هو عنصر أساسي داخل الصندوق الأسود لما يتطلبه الأمر لتحويل شركة من جيدة إلى عظيمة. ومع ذلك، داخل هذا الصندوق الأسود يوجد صندوق أسود آخر – وهو التطور الداخلي للشخص للوصول إلى المستوى الخامس.

• الجيد هو عدو العظيم. وهذا أحد الأسباب الرئيسية التي تجعل لدينا القليل مما يصبح عظيمًا. ليس لدينا مدارس عظيمة، بشكل رئيسي لأن لدينا مدارس جيدة. ليس لدينا حكومات عظيمة، بشكل رئيسي لأن لدينا حكومات جيدة. قلة قليلة من الناس تحقق حياة عظيمة، إلى حد كبير لأن من السهل للغاية الاكتفاء بحياة جيدة. الغالبية العظمى من الشركات لا تصبح عظيمة، تحديدًا لأن الغالبية العظمى أصبحت جيدة بما يكفي – وهذه هي مشكلتها الرئيسية. فكرة أن الجيد هو عدو العظيم ليست مجرد مشكلة تجارية؛ إنها مشكلة إنسانية.

• يمكنك تحقيق أي شيء في الحياة، بشرط ألا تهتم بمن يحصل على الفضل."

هاري س. ترومان

• "القادة من المستوى الخامس ينظرون إلى الخارج لتوزيع الفضل على العوامل الخارجية عندما تسير الأمور على ما يرام. وفي نفس الوقت، ينظرون إلى الداخل لتوزيع المسؤولية، دون إلقاء اللوم على سوء الحظ عندما تسير الأمور بشكل سيئ."

• أولئك الذين يبنون شركات عظيمة يفهمون أن العامل الأساسي الذي يحد من النمو في أي شركة عظيمة ليس الأسواق، ولا التكنولوجيا، ولا المنافسة، ولا المنتجات. إنه أمر واحد فوق كل شيء آخر: وهو القدرة على جلب العدد الكافي من الأشخاص المناسبين، والاحتفاظ بهم.

• المقولة القديمة التي تقول: 'الأشخاص هم أهم أصولك' خاطئة. الأشخاص ليسوا أهم أصولك. الأشخاص المناسبون فقط هم كذلك.

وتحديد ما إذا كان الشخص هو 'الشخص المناسب' يعتمد أكثر على سمات الشخصية والقدرات الفطرية بدلاً من الخبرات أو المهارات المحددة للشخص.

• لا يوجد شيء خاطئ في السعي نحو العظمة. فبعد كل شيء، الشركات التي انتقلت من الجيد إلى العظيم أيضًا كانت تهدف إلى خلق العظمة. ولكن، وعلى عكس الشركات المقارنة، كانت الشركات التي انتقلت من الجيد إلى العظيم تصقل الطريق إلى العظمة باستمرار بناءً على الحقائق القاسية للواقع."

• القيادة من الجيد إلى العظيم لا تعني إيجاد الإجابات ثم تحفيز الجميع على اتباع رؤيتك الخاصة. بل تعني امتلاك التواضع لفهم حقيقة أنك لا تزال لا تفهم بما فيه الكفاية لتملك الإجابات، ثم طرح الأسئلة التي ستؤدي إلى أفضل الرؤى الممكنة."

• نعم، القيادة تتعلق بالرؤية. ولكن القيادة تتعلق أيضًا بخلق بيئة حيث يتم سماع الحقيقة ومواجهة الحقائق القاسية. هناك فرق كبير بين الفرصة لـ 'التعبير عن رأيك' والفرصة لأن "يتم سماعك". قادة الشركات التي انتقلت من الجيد إلى العظيم فهموا هذا التمييز، فخلقوا ثقافة حيث كان للناس فرصة هائلة ليتم سماعهم، وفي النهاية، لتُسمع الحقيقة."

• عندما تجري تشريح الجثث دون إلقاء اللوم، فإنك تذهب بعيدًا في خلق بيئة حيث تُسمع الحقيقة. إذا كان لديك الأشخاص المناسبون في الحافلة، يجب أن لا تحتاج أبدًا إلى إلقاء اللوم، بل عليك فقط البحث عن الفهم.

• أنت بالتأكيد لا تحتاج إلى أن تكون في صناعة عظيمة لتحقيق نتائج عظيمة مستدامة. بغض النظر عن مدى سوء الصناعة، فإن كل شركة انتقلت من الجيد إلى العظيم اكتشفت كيفية تحقيق عوائد اقتصادية متميزة حقًا."

• مفهوم القنفذ هو نقطة التحول في الرحلة من الجيد إلى العظيم. كل شيء من هنا فصاعدًا يعتمد على وجود مفهوم القنفذ. العمل المنضبط – وهو الجزء الثالث الكبير في الإطار بعد الأشخاص المنضبطين والتفكير المنضبط – لا معنى له إلا في سياق مفهوم القنفذ."

• استغرق الأمر أربع سنوات في المتوسط بالنسبة للشركات التي انتقلت من الجيد إلى العظيم لتطوير مفهوم القنفذ."

• الشركات التي انتقلت من الجيد إلى العظيم تشبه القنافذ أكثر، فهي كائنات بسيطة وقبيحة تعرف شيئًا كبيرًا وتتمسك به. أما الشركات المقارنة فهي أشبه بالثعالب – كائنات ماكرة ومخادعة تعرف العديد من الأشياء لكنها تفتقر إلى الاتساق. الاستراتيجية بحد ذاتها لم تكن هي التي فصلت الشركات التي انتقلت من الجيد إلى العظيم عن الشركات المقارنة. كلا المجموعتين كان لديهم استراتيجيات، ولا يوجد دليل على أن الشركات التي انتقلت من الجيد إلى العظيم أمضت وقتًا أطول في التخطيط الاستراتيجي مقارنة بالشركات المقارنة.

• الانضباط، بمفرده، لن يُنتج نتائج عظيمة. نجد الكثير من المنظمات في التاريخ التي كانت تتمتع بانضباط شديد وسارت نحو الكارثة، بدقة وفي صفوف مرتبة. لا، النقطة هي أن نحصل أولًا على أشخاص منضبطين ذاتيًا يمارسون التفكير الصارم، الذين يقومون بعد ذلك باتخاذ إجراءات منضبطة ضمن إطار عمل نظامي متسق مصمم حول مفهوم القنفذ.

• الشركات التي انتقلت من الجيد إلى العظيم تبدو مملة وعادية من الخارج، ولكن عند الفحص الدقيق، نجد أنها مليئة بأشخاص يظهرون اجتهادًا شديدًا وقوة مذهلة.

• "لا تخلط بين ثقافة الانضباط وبين الطاغية الذي يفرض الانضباط، فهما مفهومان مختلفان للغاية، أحدهما عملي للغاية، والآخر معطل للغاية. الرؤساء التنفيذيون المنقذون الذين يفرضون الانضباط من خلال قوة شخصيتهم غالبًا ما يفشلون في تحقيق نتائج مستدامة."

• "أهم شكل من أشكال الانضباط لتحقيق نتائج مستدامة هو التمسك المتعصب بمفهوم القنفذ والاستعداد لتجنب الفرص التي تقع خارج هذا المفهوم."

• كل شيء يبدأ بالأشخاص المنضبطين. يبدأ التحول ليس بمحاولة فرض الانضباط على الأشخاص غير المناسبين ليقوموا بالسلوكيات الصحيحة، ولكن بجلب الأشخاص المنضبطين ذاتيًا إلى الحافلة في المقام الأول. بعد ذلك، لدينا التفكير المنضبط. تحتاج إلى الانضباط لمواجهة الحقائق القاسية للواقع، مع الاحتفاظ بالإيمان الكامل بأنك يمكنك وستتمكن من خلق طريق نحو العظمة. والأهم من ذلك، تحتاج إلى الانضباط للاستمرار في البحث عن الفهم حتى تصل إلى مفهوم القنفذ. أخيرًا، لدينا الإجراءات المنضبطة. هذا الترتيب مهم. الشركات المقارنة غالبًا ما كانت تحاول القفز مباشرة إلى الإجراءات المنضبطة. ولكن الإجراءات المنضبطة بدون أشخاص منضبطين ذاتيًا من المستحيل الحفاظ عليها، والإجراءات المنضبطة بدون التفكير المنضبط هي وصفة للكارثة."

• قوائم 'التوقف عن القيام' أكثر أهمية من قوائم 'القيام'.

• تظهر المناخات البيروقراطية للتعويض عن عدم الكفاءة ونقص الانضباط، وهو ما ينشأ من وجود الأشخاص غير المناسبين في الحافلة في المقام الأول. إذا جلبت الأشخاص المناسبين إلى الحافلة، وأخرجت الأشخاص غير المناسبين، فلن تحتاج إلى بيروقراطية مدهشة.